viernes, 2 de febrero de 2007

Más sobre el principio de Dilbert

Me he dado cuenta viendo uno de los post del día de Microsiervos, que trata sobre recursividad, que esto es aplicable al principio de Dilbert, y explica por que toda empresa con el tiempo tiende a ser de este tipo.
Basta con realizar una vez un ascenso a alguien siguiendo este principio, que inmediatamente conscientemente o no (seguramente no), intentará ascender a la gente de su cuerda, esto es así por dos motivos:

1.- No entenderá ni papa de lo que le dice alguien competente, que solo le aporte hechos y razonamientos lógicos, en base a los cuales deba basar su opinión, solo entenderá a los de su nivel intelectual, que aportarán toda una batería de datos en formato "slideware" (pps) con gráficos muy cuidados así como cuidándose mucho de poner algo minimamente relevante, esto si lo entenderá a la perfección y podrá tomar su decisión sin apenas dudar.

2.- Dios los cría y ellos se juntan. Naturalmente, alguien que no sea de su perfil intentará evitar al máximo a este tipo de individuos, seguramente por que el perfil Dilbert, aparte de ser de la fauna empresarial tipo trepa, suele tener padrinos en la empresa por encima suyo (o eso o a la calle), consultores de la empresa o gurús estratégicos, con lo que no sera recomendable enfrentarse a ellos.

Además este proceso es en principio un claro ejemplo de reacción en cadena, claro que depende de que puesto ocupe cada uno, pero si en algún momento le piden escoger a quien quieren de responsable bajo su nivel elegirán sin apenas dudarlo a alguien del perfil Dilbert:

No se en la vuestra, pero en mi empresa de vez en cuando hay problemas, y claro que se intentan resolver, han de tomarse decisiones importantes para resolverlos, es en esos momentos cuando surgen las oleadas de spam slideware, todos aportando soluciones al problema (o un concurso de obviedades, no me queda claro). Los Dilberts alaban la pro actividad de esos trabajos, y se toman decisiones basadas en ellos, que en realidad no van encaminadas a resolverlo, sino como mucho a apañar (o quizás empañar) el problema. Con suerte se logra resolver el problema equivocado.


Pero cuando el problema es la organización en si, esta no puede verse a si misma como un problema, así que intentará solucionar el problema de algún otro área que este dando problemas, debido a los problemas que ha generado la propia organización, con la consiguiente desorganización.

Debido a esta desorganización, se hace cada vez más necesaria una nueva reestructuración y reorganización, nuevos jefes y mandos intermedios son ensalzados para poner orden en el caos y estos son nuevos Dilberts generadores de caos, a los que aporto y dedico el siguiente link para que generen su propia misión estratégica.

Finalmente (aún no me queda claro si este proceso tiene otro fin aparte del propio hundimiento de la empresa) se llega a un estado en el que los que no tenían perfil Dilbert están más que descontentos con su organización que se dedica a reconocer los no-méritos y a dar todo el trabajo a los últimos monos incluido el correspondiente a la dirección (planificación de proyectos etc.)

Quería extraer algún nuevo principio de una gran lista que he encontrado, pero resulta que son tantos y todos tan buenos... que no he podido decidirme por uno en concreto, buscar referencias en el punto 4.4.


Nota: cuando me refiero a alguien del "perfil Dilbert", no me refiero a que Dilbert sea de ese perfil, ni tampoco me refiero a su geometría o figura.

1 comentario:

Carlos dijo...

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